最近，微博上出現了這樣一個話題：#團建是否等于變相加班？#
話題一出，閱讀量迅速超過1億，引起網友的深刻同理心和討論。
顧名思義，團隊建設是團隊建設的縮寫。它被企業管理者視為宣傳企業文化的一種手段。其形式主要是：戶外拓展、集體用餐等活動。團隊建設的初衷是激發成員的向心力，進而促進團隊合作。這對企業的健康發展是一件好事，但現在它已經成為年輕人討厭的工作場所負擔。
“談建興嘆”、“聞建藏”等現象層出不窮。一些員工甚至選擇辭職，因為他們在參加集團建設后對公司感到沮喪。員工們非常委屈：為什么他們要占用我的休息日，而我不熟悉的同事被迫參加一些他們不能玩的活動？
領導者也很頭大：宣傳企業文化怎么會錯呢？
隨著時間的推移，“團建”已經成為企業的一項雞肋活動，由領導機械地進行，員工也在努力工作。為什么越來越多的人不喜歡公司的“團建”？
01
瘋狂團建≠宣傳企業文化
一個偉大的企業，必須把虛擬的東西做實，把真實的東西做實。
良好的企業文化應該與公司的戰略目標和員工的發展深度相結合，滲透到員工的日常工作習慣和辦公氛圍中，而不是領導下達的強制性規定中。許多扭曲的“團隊建設”現象是由于領導者對企業文化的思考。
認為組織員工一起搞活動，喊口號，就是在宣傳企業文化。
喬布斯有句名言：文化不是如何在紙上宣傳，而是人們相信什么，如何思考，如何做事。
關于華為的企業文化，有這樣一個小故事：據說摩根史坦利投資公司的首席投資者Roach專程訪問了華為總部。Roach是世界著名的投資專家。無論你走到哪里，你都會得到企業領導的熱情款待。我以為這次來華為會是一樣的。出乎意料的是，在行程結束之前，Roach團隊沒有見到任正非本人。Roach失望而憤怒地說：我可以為華為帶來3萬億美元的投資，但任正非沒有來看我。
后來，任正非解釋了這一點。他說，無論公司大小，如果是客戶，只要他在那里，他就會接待客戶，但Roach不是客戶。“為客戶服務”是華為自成立以來一直受到尊重的企業文化。
無論是任正非拒絕投資者，還是華為致力于解決偏遠地區用戶的網絡需求，企業文化的滲透都體現在日常工作中。
華為不會放棄任何顧客，也不會讓任何事情動搖顧客的權益。
因此，真正有效、深遠的企業文化宣傳，不在于你做了多少團建活動，喊了多少口號，而在于在整個公司樹立“上下一致”的價值觀，落實到每個員工的工作中。在一個組織中，一個優越的人的價值觀必須完全一致，才能影響他人的內心想要、相信和感受；
他說的和做的完全一致。這樣，如果日復一日地進行下去，就有可能形成一個符合所有成員的企業環境，讓環境中的人們聽到、看到和感受到完全一致。慢慢地，在這樣的環境中，一些人開始這樣想、說、做。當越來越多的人這樣做時，其他人會受到影響并自然跟隨，從而形成一個不再逆轉的能量場。一個員工無法認可和享受的“團隊建設”活動如何真正凝聚團隊的創造力？
02
企業文化是企業的重中之重
企業文化，就是企業的‘中央銀行’。
組織內的一群人如何思考，如何做，如何對待對方，如何對待公司，如何對待客戶，最終體現在企業的一切大小上。
為什么績效達不到？
為什么員工不合作？為什么目標不能實現...
這些困擾領導者的難題，都與企業文化無關。
如果我們對企業出現的所有問題進行追溯調查，就會發現，這些問題的本質都是人類的問題。
要解決人們的問題，我們需要建立一種充滿活力和優化的企業文化。稻盛和夫說：優秀的企業文化是中小企業發展的重要基礎。
《財富》雜志還明確指出，世界500強企業中的每一家都善于為企業文化注入活力。
無論是大企業還是小企業，都需要一種充滿活力的企業文化。
而且這種活力的依賴條件，就是“利他主義”。
換句話說，我們的企業文化建設需要建立在有利于公司戰略實現和員工個人發展的雙重“利他主義”的基礎上。然而，現實是，中小企業越需要成為企業文化，他們就越無法應對企業文化。
中小企業的企業文化建設既沒有像華為和騰訊那樣慷慨的薪酬支持，也沒有像稻盛和夫那樣多年積累的文化遺產支持。
最后，我們只能走向空洞的口號，形式大于核心的結局。企業必須實施文化。一旦文化扎根，就會體現在企業經營業績的各個層面。創造扎根、長久的企業文化的關鍵在于“化學”這個詞。
自古以來，中國就講究教育，“教”之后，還要“化”，才算完成。
企業必須創造一個共同的培訓環境，形成一個能量場，使人們以相同的頻率產生共鳴。員工的習慣、個性和我的奉獻精神已經“融化”在其中。這才是真正扎根的企業文化。在談到教育時，我們常說：“父母愛他們的孩子，他們有著深遠的計劃。”這句話也適用于企業的管理和管理。
沒有文化內涵的企業可能會在一段時間內節省一些人力物力投入，獲得一些當前的經濟效益，但很難長期保持競爭優勢和可持續發展。
03
企業安身立命的方法：簡單
企業到底需要什么樣的企業文化？答案只有兩個字：簡單。
從組織文化的角度來看，企業文化有三個要素：存在意義、行為準則和最終目標。存在意義是整個公司的“使命感”。許多老板提倡“狼文化”，認為為了培養員工的使命感，我們應該堅持喊口號和練習。
事實上，培養員工的使命感只需要具體化使命，比如合理制定員工的KPI。行為準則是員工的價值觀。
公司員工是否具有“上下一致”的價值觀，決定了公司能否有效地完成一些具體的任務。最終目標是整個公司的共同愿景。
這與領導者提出戰略目標后，能否被層層拆解認可，并得到有效實施有關。為什么企業要安定下來？
答案只有兩個字：簡單！”當一群人在一起時，很容易讓對方變得更加簡單，尤其是領導者和管理者，他們更容易讓自己“不簡單”。
領導者的職業生涯能否持續下去，取決于他能否讓領導者的角色變得越來越簡單。在瀏覽了互聯網上被嘲笑的“團隊建設文化”后，我發現大多數員工對一件簡單的事情感到厭惡，因為領導者把它復雜化了。
強迫員工喊口號，徒步拉練，集體玩游戲，以增強員工的凝聚力。
員工帶著消極情緒參與活動，不僅沒有真正參與的幸福感，而且加深了對公司的不滿。一群人如何在參與復雜活動時創造一種快樂的企業文化？
因此，要想做好團建工作，首先要從領導層開始把事情想得簡單一點。
04
給員工足夠的向上成長空間
這里的空間是指企業員工內部、人際關系和組織環境的增長空間，是垂直的、可優化的。許多領導人將公司業績不佳和員工懶惰被動歸因于工作時間投資少。
經常通過規章制度、獎懲等方式，強迫員工投入更多的工作時間。
似乎每天下班后，員工在電腦前多坐一個小時，就會增加10%的業績。
事實上，企業要想取得更高的效率，提高員工的成長空間，是當務之急。
只是時間的增長帶來的變化效果是有限的，因為人們一天可以全身心投入工作的時間是有限的。因此，領導者和管理者迫切需要讓所有員工得到自己的位置，攜手同行，共同實現企業的戰略目標，實現員工的個人成長和優化。當員工的成長空間得到改善時，同一項目所需的時間自然會減少，企業的經營業績自然會得到顯著提高，甚至達到“質變”的效果。
否則，拋開空間，只談時間，只會導致整個公司原地打轉，效果甚微。一個剛開始創業的老板找到了金唯，因為他無法留住人才
